博鱼体育鉴于此，在ERP实施之初，就确立以客户项目经理和客户方成员为主体，供应商项目经理和实施顾问为教练的分工。客户方成员要听从教练的指导，但重点还是自己学习和练习，过分依赖供应商实施顾问，会拉长项目实施的周期和项目交付的时间。客户方应用人员要尽早参与到项目中来，凡事要自己亲历亲为，实施顾问不能越俎代庖。尽管同样的作业，客户完成比顾问自己完成要慢很多，但为了培养客户自己动手的能力，顾问还是要放手让客户自己干。善于辅导和培养客户的实施顾问，才会使自己和客户越做越轻松，凡是躬身亲为的顾问则会使自己和客户都陷入痛苦中。

　　ERP项目组织是比较复杂的，上有客户方领导和供应商领导组成的项目领导小组，下有供应商实施顾问和客户业务人员组成的联合工作小组，中间还有项目经理和各级部门经理。在这种组织中，上下分工要非常明确。

　　项目高层委员会由客户方主要领导、供应商的高层领导组成，有时还会有客户方的企业管理咨询顾问以及第三方监理公司成员博鱼体育博鱼体育。该小组的主要职责是：

　　前面说过，ERP实施项目是一把手工程，而一把手的关注程度和参与深度博鱼体育，对项目推进的有很大的影响。项目经理不但要充分使用一把手的授权，而且要多请示博鱼体育、勤汇报，争取一把手能够腾出更多的精力参与到项目中来。

　　除领导小组的大力支持外，毕竟ERP项目实施中包含很多细节的、具体的、零碎的工作，而这些工作是需要从点滴做起的，所以，项目组更需要每个业务部门及相关职能人员做扎实的工作。项目组成员配置的合理与否非常重要，即必须把合适的人员放到合适的岗位上才可以最大限度地发挥这个人的能力，对项目才可以起到巨大的推动作用。

　　也就是说，ERP项目所涉及的每一个部门，都应该有几个懂本部门业务博鱼体育，真正能够保证精力和时间投入，对ERP有一定兴趣且肯学肯干的成员。而且部门所有成员都必须明确项目实施的目标、方法、策略等内容。有这样的项目工作小组，项目经理才能够真正把工作分解下去，才能够把任务落到实处。

　　常见的问题是，在开项目启动会的时候，眨眼一看，客户方对项目非常重视，各个部门的经理都是项目工作小组成员，项目组阵容强大。然而，到具体要干活的时候，矛盾来了，个个经理都有很繁忙的事务，根本没时间，也没兴趣去做那些细节的、具体的事情。项目经理的工作分解不下去，或者勉强分解下去，又如泥牛入海，迟迟不见回应。没经验的项目经理很容易在这种局面下陷入无休止的催促、等待、协调当中，苦口婆心，焦头烂额，却没有结果。其问题的关键在于，项目组中没有真正有时间、有精力投入干活的人，项目组自然没有执行力。